授牌仪式
许战海受聘：担任中国奥铃品牌首席顾问
奥铃在新定位理论的指导下，充分立足于动态的市场竞争，全方位落地新定位理论的实践工作，重新布局场景、产品、公关、视觉等七寸核心要素，开辟新赛道，打造出奥铃大黄蜂、奥铃大黄蜂皇宫版、奥铃闪亮版、奥铃青春飞扬版、奥铃小钢炮等系列产品。其中奥铃大黄蜂上市不到12个月，行业销量占有率就已突破5%，中国奥铃的年销量更是从7.2万辆，增长到11.5万辆，销售额突破120亿。
许战海老师谈崛起的中国品牌力量
面对大洗牌时代的来临，企业家应该如何应对
奥铃曾经像众多企业一样，以用户需求为导向，不断优化技术及服务，市场知名度不断提升。但是，随着市场快节奏的动态变化，企业更要从竞争的角度去思考未来的发展。
在不同时期，企业的主要矛盾不同：
物资短缺时代，生产效率很重要;
产品过剩时代，需要有差异化的手段;
大洗牌时代，是一个过度差异化的时代
面对市场的变幻，企业需要共性做足，特性做透，避免做从0到1的拓荒者，要学会顺势而为，学会从10000到10001，也就是说要向竞争要生产力，向竞争吸势能，只有这样才能打赢未来的商业战争。
竞争，不是为了竞争而竞争
竞争是为了让自己成长，古代兵法讲：“合于利而动，不合于利而止”，所有的竞争都要看是否有利于势能的增长。
很多人容易从内部思维，做求证式、假设式的定位，其实最好的方式是直接获取。
如何从10000到10001
首先，要找准强者作为竞争对手。因为只有强者才有势能，找到10000，然后再找到1。
其次，我们要全要素思考共性、特性。全要素考虑10000和1在哪里，我们要清醒地认识到，心智资源只是共性之一，视觉、人群、渠道、价格、产品、产地、技术等竞争要素都是需要我们去考虑的。而其中视觉、人格化、渠道、场景都是相对恒定的竞争要素，也是新定位理论非常重视的几个关键点。
许老师分享如何掌握竞争七寸
用竞争思维看产品
过去做产品是为了卖货，现在做产品不只是为了卖货，我们需要有竞争思维，产品一定要立足于竞争，服务于竞争，服务于品牌势能的成长，没有好的产品做地基，品牌的大厦建不起来。
如果品牌只服务于当下的产品，那么奥铃只是轻卡，奔驰只是三轮车，京东只是卖电器的。
产品布局不是最关键因素，重要的是要看竞争对手的产品怎么样，然后围绕主要的竞争对手来展开布局。
内线战场、外线战场
新定位理论提出了内线和外线的概念，内线战场是必须要守得住的战场，外线战场是取得战略优势的战场。
没有内线，缺乏竞争，没法借势;
没有外线，只能跟随，没法超越。
所以我们要在动态中思考问题，发展之中求发展，不能刻舟求剑。这是个动态的、变化的、发展的、运动的世界，聚焦只是一个阶段性的战略。
奥铃不能只做轻卡，还要做其它产品，比如奥铃中卡大黄蜂皇宫版，嬉笑之间出世，顷刻之间疯传。
活动现场
奥铃未来一定要做能满足更多场景化的产品
人类的认知不在心智而在于场景之中，先有场景再有品类，很多时候场景就是品类。
“怕上火喝王老吉”，先有怕上火这个场景，人们才知道凉茶是干什么的，是什么时候喝的。未来场景变化会更快，所以我们一定要找到最好的场景，来符合认知入口和流量入口。
如何增加流量，势能从何而来?
势能从人群七寸而来，人群七寸分为：竞争性人群、普通顾客、非适宜人群三种。在品牌创建的早期，要学会在竞争性人群那里赢得认知，在普通顾客那里收割销量，尽量避免非适宜人群。
竞争性人群包括：对手、同行、供应商、行业从业者、高势能顾客。
了解人群七寸后，我们自然就会知道势能从哪来，营销背后的逻辑和理论是什么，所以新定位理论，从来不提倡打广告，只支持对竞争性人群做公关。
许战海老师分析广告在竞争中的作用
创始人七寸是另外一个高势能入口
纵观全球，成功的品牌往往都有两个现象，要么是品牌创始人名字命名品牌，要么是品牌创始人在品牌创办早期亲自代言品牌。品牌创始人是最好的品牌故事，品牌创始人的传播效率更迅速、外部认知更持久、生产内容更广泛、势能吸收更开放。品牌创始人不仅是一个单纯的人，还是一项重要的品牌资产。
这也是奥铃为什么要推出光头总裁，将李杰总作为品牌创始人IP打造的原因，一切都是为了建设更高的品牌势能。
许老师说，奥铃不仅正在创造自己的历史，也在创造中国商业案例的历史，更是新定位理论最佳的实践者。未来，许战海咨询将举办首届新定位理论大会，向全世界输出智慧案例，其中，奥铃的案例值得全中国的制造型企业学习和借鉴。
